中国化工贸易商之团队建设

【橡胶技术网 - 营销推广】

 　　杨向宏 

 　　我见过很多贸易商的老板，他们不少与我的私人关系也非常的好，我会毫不夸张的说，他们是中国一群最辛苦的人。他们非常的操心，尤其在当你的企业贸易额还没有做到5个亿以上的时候，他们做梦都想把企业做大做强。他们也明白，打造一个强有力的团队去帮助实现他们心中的梦想是绝对值得去做的事情，否则集销售经理，釆购经理，财务经理及物流经理于一身的他是不可能将企业做大做强的。

　　有一个奇怪的现象，你如果跟贸易商的老板们谈企业管理，你会发现，你正面对着一群世界级的管理大师，他们会跟你讲的头头是道，怎样招人，怎样用人，怎样打造一个好的团队，怎样去实现他们心目中的梦想。然而如果与他们接触久了以后，某些老板嘴上开始变得不干不净，抱怨他的员工”懒惰“，”不负责任“，”蠢得像猪一样“,”根本不关心企业的死活”，是我听到的最多的言辞。

　　这一点也不奇怪。企业是你的，你就让他拿份工资，加上通过你设定的游戏规则获取大家认可的奖金提成，剩下的当然与他无关。现在的员工变得超现实，什么“为你的企业奋斗一辈子”，“无私奉献”这样的话，他们是不会信的。因为他们见到太多因为年老色衰被企业扫地出门；因为刚结婚，私营企业老板担心女员工很快生小孩不能干活而对企业造成拖累，被老板请辞的。

　　说老实话，除了国营企业，中国的所有的企业都变得越来越现实。他们希望他们的每一个员工都是有效的劳动力，一旦你脱离了“有效劳动力”这个定义，他一定会想方设法“离开你”。这也是刚毕业的女大学生很难找到工作的根本原因之一。因为你二十二三岁毕业，很快就要结婚生小孩，在你结婚生小孩之前的这一两年，你因为什么都不懂对企业做不了什么贡献，刚开始熟悉业务，你马上结婚生小孩去了，又不能干活，作为企业的你，当然不愿意“白白的养”这样一个人。

你得尊重你的员工

　　现在的80,90后，多数是独生子女，从小在家被两代人宠着长大，没有受过苦不说，更没有受过气。所以我们常常发现，某些员工被批评几句马上辞职的现象，而且越来越普遍。在这种环境中，企业要打造一个能帮助企业迅速发展的优质团队谈何容易。

　　我们来谈谈企业主。你不要指望你的员工与你同样的优秀。员工就是员工，他不可能有你那么优秀，如果比你还优秀，他会在你手下干吗？即使某个员工在某些方面与你一样甚至比你还优秀，他也很难做到与你同样的敬业。你想想看，这个企业是你的，你为此呕心沥血也是为了自己，做不好亏死甚至关门，你损失的是全部。而作为员工的他们，即使做不好企业亏损或者关门，大不了离职，另外找一家再干。所以要把他们调教成像你一样的搏命，为企业操心，你自己认为可能性有多大？

　　所以作为老板的你，看员工不顺眼是正常的，不值得大惊小怪，但千万不要说出来。一个天天当着大家的面甚至当着你员工的面抱怨员工“蠢“，”事情没做好“，”不得力“的老板怎么能够打造一个好的团队？我个人认为是不可能的。所以第一条军规千万不要在大庭广众之下尤其是在你的员工面前抱怨他做事不得力，当然也不能当着一个员工的面抱怨另一个员工。有很多时候，公司员工的心散掉了，竟然是来自于这个方面。

靠谱是比能力更重要的品质

　　如果我们看看这些中小型的中国贸易商，你会发现，在公司里面，起定海神针作用的员工绝大多数都是老员工。这些老员工有不少是创始员工，尽管他们的能力放在今天已经不是十分的强了，但是他们具备一个优秀的品质--对企业忠心耿耿，而这是任何一家企业打造优秀团队所必不可少的。如果你的团队的成员对企业根本不忠心，他们也不可能用心去做事情，甚至阻碍你的企业的发展。

　　有贸易公司的老板向我抱怨说他的公司在业内没有秘密，他的客户是谁，他卖了多少东西给哪个客户，什么价钱成交的，什么品种，他的对手一目了然（感觉你的对手对你似乎无所不知），听起来十分的可怕。我可以断定，你的对手并没有在你公司安窃听器，但一定有无间道。他告诉我，公司两百多号人认真的审核下来，谁都不像间谍，但一定有间谍，否则他的对手不可能知道这么多的信息，而且又那么新鲜。

　　还有一家生产企业告诉我，他一旦有什么动作或者开发一个新产品，他的主要竞争对手很快就出类似的产品了。每天上班看到他的这一群同事，真不知道谁在出卖公司。所以如果你没有能力将你的员工培养成对公司忠心耿耿，你这家企业应该不可能做大做强。

　　其实员工加入你的企业，在你这里工作，从内心里有几个追求：第一，希望能随着你的企业的发展，自身的能力和收入都能得到相应的提高；第二，热心于经常跳槽的员工绝对是少数，按目前中国人的特性，从内心里希望能在一家靠谱的企业干一辈子。他们内心里是期望把他们所服务的企业当成家来看待。如果你不把你的员工当成家庭成员的一部分来对待，你能指望他们对企业忠心耿耿，一切为企业着想吗？这是不可能的。

空降兵不是万能的

　　有企业的老板跟我讲，他整天看他的员工不顺眼，公开地要求人事部门大量招人，弄得公司人心惶惶。而事实上，真正来应聘的人又不令人满意，为什么呢？这里有两个原因。如果来应聘的员工非常的能干，他一定也受他所服务的公司的重视，他不会主动跑来求职的。而你从网上面搜索到的那些简历，相当一部分都是工作不顺心或者因为个人原因已经离职的。当然工作不顺心并不意味着员工不优秀，但如果我讲因工作不顺心而想跳槽，或者因个人原因已经离职中只有少数是优秀的，应该不会有人反对。所以你通过网站搜到的简历去招人招到一个令你满意的跟中六合彩的几率差不多。

　　我不认为挖空降兵高管特别适合中国民营企业的发展，尽管你所挖来的空降兵高管在行业内可能非常的牛，以往有着傲人的业绩，但这样的人也很贵，你要挖他过来要付出非常多的代价。我见过一民营企业的老板，从一家世界500强排名非常靠前的外企挖了一位销售总监，年薪肯定过百万。尽管这位老板人非常的好，但心里也在犯嘀咕，花了这么大的价钱当然希望第二天就出业绩，而这是不可能的。最近听说那位仁兄已经离职了。而当初这位老板告诉我那位仁兄加盟这家企业的第一天时我就说不合适，首先是企业文化差异大，你招来了一位英雄，希望他的到来能让他负责的部门带来翻天覆地的变化，这是不可能的！如果真的做到了，那证明你手上那一大堆的总监，总经理级别的人物以前都是吃饭的。这群人为了证明他们不是吃饭的，一定会有意无意的不配合这位英雄的工作。在一个不配合你不支持你的团队，你能干什么？你什么都不能干。因为你的到来直接威胁了他们。你的不成功竟然意味着“他们的成功”，这是一场悲剧。

　　所以企业的高管如果要选择空降兵，直接让他入股是中国民营企业唯一的选择。因为作为股东的“英雄”来上班，全公司的员工无话可说，因为你已经是老板之一了。

　　外企则完全不同。对于做到一定程度的高管，绝大部分的外企都选择空降而不是自己培养升迁，尤其是欧美企业。因为在他们成熟有效的管理体制面前，空降兵不担心任何人调皮，不配合。企业请空降兵的目的绝对是期望求变。

　　当然我们也不能把空降兵说的一无是处。中层干部，我个人认为请空降兵的效果相当不错。因为他的位置不是很高，貌似对企业的高管不会产生威胁。但作为承上启下的中层管理人员，他的到来绝对实实在在的影响着企业。最近一家大型的企业请来一位销售经理，来了不到两个星期就出活，而且推动了他们的新产品的销售，这位企业老总非常激动。当然，他带来的并不仅仅是直接的销量，还有比这家公司好得多的管理经营理念。因为他服务的前一家公司在业内更牛，当然这样的人一定是挖的，而不是主动投奔过来的。

一把手是公司团队建设的最大障碍

　　一把手是公司团队建设的最大障碍，如果我这样说，我相信几乎所有的贸易公司的老板都会跳起来，他们感到不理解。是他们迫切期望打造一个很强的团队，为什么我又说他们是建设一个强大团队最大的障碍呢？这又回到前面的问题。在当今中国，有几个企业的老板不是既当爹又当娘的，也就是即销售经理，采购经理，物流经理和人事经理于一身。

　　一把手过于强大，看谁都不顺眼，情急之下自己上去干。例如你经常去代替销售经理审批销售价格，顶替采购经理确认采购价格和采购订单，并且兴致勃勃地拜访供应商和客户，你的销售经理和采购经理一定就变成形同虚设了。久而久之，你即使为他设定了年度的考核目标，你的员工也不当回事。因为什么都是你做的主，他们是不需要承担任何责任的。这样下来，你有可能培养敬业的团队，有可能造就牛B的销售经理和采购经理吗？我认为是不可能的。

　　一把手的善变同样严重阻碍着你的团队建设，因为让员工会无所适从。我见过一个管理非常规范的贸易公司，因为一把手善变，竟然导致各部门年初制定的考核目标到年底无法落实。因为年初你负责这方面的工作，中间因企业业务重组导致你换岗而年初为你设的考核指标形同虚设。

　　作为一个善变的企业主，如果你总是在调整你的经营方向，运营模式，你会让你下面的人无所适从，最后你的团队成员除了疲于奔命，不会有任何的进步。所以作为企业主，一定要坚决奉行“充分的授权“，”放权“，形成自己清晰的管理思路和发展目标，最多做到一年一小变，两年一中变，三年一大变。

　　要打造一个你满意的团队，根源还在企业家本身。作为身经百战的你，应该对企业的发展有一个明确的目标，因为只有你知道你所掌握的资源有多少，你能够掌握的资源有多少，抱着务实的态度去打造你的团队才有价值。

　　我发现一个有趣的现象，一个工作了十年有经验的员工，如果你要挖他加入你这家民企的话，你可能要付出的报酬比他选择一家500强外企要高40%甚至更多才能挖到，所以你要根据你的公司的目前的实际营业状况来找人。一个销售额5个亿的贸易公司尽管能做到6%的毛利（基本上不超过1%的纯利），去花40W的年薪请财务经理，采购经理和销售经理绝对是不现实的，也没这个必要。公司的规模直接决定你请人的档次。

你所设定的游戏规则决定着你的企业赢利水平

　　对市场价格不平稳的品种，如果你让销售人员计件提成，每个人都会千方百计申请特价以追求销量，没有人会为提高销售毛利率努力，大家都躲着不愿销售难卖量杂又少的品种，至于费力不讨好的新产品推广更乏人问津了；而在一个完全无奖励的环境中，靠员工自觉去为完成销售目标拼命是件不靠谱的事。

　　我们得让员工晓得企业运营是有成本的，例如对于售价9500元/吨的物品，不少员工认为有100元/吨差价公司就能赚钱，他根本不晓得人工、行政费用、仓储费、运费、税费、给客户放账都是成本，并且不低；由于贸易公司用于周转的资金多数是贷款，你得天天支付银行利息，如果业务人员对于客户超期回款产生的利息无动于衷，你可以劝他将他自已的钱借给公司并且不给利息，他肯定不干！业务人员之所以认为1%的差价都在赚钱是因为公司无人给他们培训过呀。

　　你的团队应该由不同类型的员工组成

　　贸易商老板特别喜欢那些同自己性格、做事风格相似的员工，这样不妥。别的部门不谈，我们来谈销售部门，即使作为老板的你是业务出身，你的销售队伍也应由不同类型的人组成，因为你面对的客户群是形形色色的，不同类型的人与不同类型客户打交道才能达到最好效果。例如，如果客户是老板娘或老板亲友管采购（多数是女的、一般不太专业），你派一位90后或书生气十足的员工去打交道多数会效果不佳，这个时候上一位亲和力十足的男同胞、四十岁左右更靠谱（即使没读过大学），因为他们希望见到稳重、能哄她们开心的销售人员，这正是90后和书生气十足员工欠缺的；如果要与外企打交道，用邮件沟通、时不时冒几句英语、每次拜访时打领带、上过大学的销售人员就派上用场了。营销是一门真学问、销售时错配业务员难出业绩。

宁可无人，也要辞退负面的员工！

一个好的团队绝对容不下负面的员工。

　　怎样定义负面的员工呢？就是那些出工不出力，或者出工不出力还抱怨收入低的人，这种人特容易动摇军心；另一种就是整天抱怨的人，在他眼里面公司一无是处，嫌工资低，嫌办公环境差，嫌公司规模太小，甚至嫌同事没有他聪明。这种人再加上整天在同事间搬弄是非的人，杀伤力相当大；生性多疑和妒忌心强的人也特别容易影响团队人际和谐；你的团队需要的是一个生气勃勃向上的气氛，所以特别自卑或者对一切都非常冷淡的人，你应该不会喜欢；当然做事浮躁的人，经常会让你吃不了兜着走。例如，你的一个关键客户在规定的时间招标，你安排你的一位员工准备标书去投标，结果第二天投标截止你发现他根本没有投，当你询问他的时候，他淡淡的告诉你，对不起，他忘记了。你受得了吗？

　　还有经常撒谎的员工会让你欲哭无泪。我知道一个真实的例子。有一家大中型贸易公司，在某一个产品市场底部的时候买入了1000吨，购入价2.2万元/吨，买入后一个月，市场价格飙涨到4.3万元/吨，老板要求负责这个产品的经理把货物全部卖掉，以实现“落袋为安”，第二天再问的时候，这位员工告诉老板，全卖完了。再过一个月，仓库盘点的报表放在他桌上。令人恐惧的数据出现了！这1000吨仍然躺在仓库里，而这时市场价格已经大幅回落到了原来的2.2万元/吨。当这个老板怒气冲冲的去找负责这个产品的销售经理时，发现这位仁兄已经不辞而别了。

　　对于上述举例有这些行为的员工，要坚决地辞退。因为他们的负面作用影响到整个公司团队的士气和运作。

作为老板的你，要充分的了解你的员工的特长和个性。

　　安排不同的人做不同的事情，应该成为第二条军规。有一位董事长跟我抱怨，说他想不明白他的采购总监经常请供应商吃饭而且抢着买单，每次出差回来一大堆的出租车票，问我是怎么回事，我说不同的职位对人的个性和特点都是有不同的要求的。

　　作为采购经理，他骨子里就应该小气。首先是买东西，你观察他是不是不由自主地在砍价。有一次同一位采购总监和一帮朋友去五台山，途中见一老太太在卖木质手镯，这个老太太开价5元钱一付，这位仁兄竟然还还价到3元（当然，事后在我们的劝说下，那位仁兄单独捐了20元给那位老太太）。这就是作为一个优秀采购人员骨子里应具备的精神--永远都在自觉和不自觉的砍价。我还告诉这位董事长，如果你的这位采购总监这么喜欢抢着吃饭或买单，让他去做销售人员可能更合适。而作为一个销售总监，如果对于阅读市场资讯，例如卓创的周月报和日评没有任何兴趣，如果不愿意去走访客户，你说他是优秀的销售总监，都没有人会相信的。所以应就每个人的特点安排工作，将合适的人放在合适的岗位，防止岗位的错配对于企业主来说非常重要。如果这个员工根本不是做销售的料，你仍然让他负责销售，他一定展现给你的是令人失望的业绩。

靠谱有发展前途的企业正成为80-90后首选

　　有企业老板问我，为什么有些公司没有任何提成，奖励制度，但员工像打了鸡血一样的搏命工作，而我的企业有非常好的提成制度，真正实现了多劳多得，但员工却变得异常的自私，只为自己着想，企业赚不赚钱跟他们无任何关系，这是怎么了？我告诉他，你在用你的方法培养一群精致的“利己主义者“。

　　企业文化的建设对企业非常的重要。现在的80,90后跟60,70后完全不同。你要建立让他们开心满意的企业文化既容易也不容易。首先，仅仅用物质奖励的方式是不可能激发他们的斗志的。因为他们从小被宠着，金钱的观念很淡，真的没有钱用，有父母亲扛着，不用操心。他们更多的需要的是被重视受到尊重，所以对他们应该鼓励多过批评，要教会他们什么叫责任或责任心。一旦他们真正的犯错，也要教会他们真正负起责任而不是和稀泥。现在的80,90后，除了拿你这份工资，希望有一个明确的目标可以奔，也就是所谓公司的前途和他个人在公司的发展前途，并且得到他本人的认可。你如果只是告诉他，公司将来要上市，要做到世界第一，而根本不跟他提及他在公司的一个职业规划和发展前景，一定是留不住这样的人的。我们目前的贸易公司老板多数是60，70后，你得花时间去了解和理解80,90后了。

　　还有的贸易公司告诉我，我的企业在上海的闹市区，地方也不差，我的企业规模也上亿了，但就是招不到想要的人。我告诉他，再好的企业也要包装。业内了解的人都认为你的企业还不错，但将办公室设在民宅里面，并且一推开大门乱糟糟的，连一个前台都没有，某些有志青年可能连门都没进，掉头就会走，你连解释的可能性都没有。企业的形象在吸引有志青年方面是十分有用的。因为谁都希望去一家好企业，去一家有发展前途的企业。

　　最近有一个着名的贸易公司的老板跟我打球时聊到，他很痛苦，很缺人。我说缺人是所有的贸易公司所面临的问题，其实像你这样规模的公司也这样缺人就有点不合理。相问之下，才发现他们公司的招聘方式不合理。例如，他想招他上海分公司的总经理，却安排他上海分公司销售经理去面试，绝对是一场笑话。全世界都没有下级去面试未来的上级。为了自身的地位，这位兄弟当然会千方百计的“阻扰”比自己能力强的人加盟公司。再者，既然你认为这位销售经理没有能力成为你分公司的总经理，你必须安排被招聘的人员的未来的老板去面试，那个人就是你。只有你最了解公司的现状，发展和愿景，而这些正是有志青年希望加入你公司首先所想了解的。

　　如果你要打造一个强有力的团队，你必须对公司所设立的岗位职责进行明确

　　每个岗位要进行明确的分工，让从事这个岗位的员工很清楚地知道这个岗位对他的要求，他的职责所在。例如销售经理，他的首要目标是将公司的产品以合理的利润在公司所期望的时间内卖给客户，并且在双方约定的时间内将钱收回来。所以，销售经理考核的目标一定是跟他的销量、毛利润率和回款率挂钩的。当然他也要对公司所要求推广的新产品负责。

　　作为一个优秀的销售经理，他必须定期的分析他的客户，例如占他销量80%的客户中的每一位，对方是生产什么东西的，大概会用到什么样的原材料，你的销售的产品在对方采购中的比重，都是你要分析和考量的目标。

　　作为一个采购经理，如果对你所采购的物料市场的状况一无所知，例如，过去的一个月、三个月、六个月市场价格的变化，有多少家生产企业在生产同样的产品一无所知的话，你一定是不合格的。优秀的采购经理有能力从供应商那里得到账期。

　　作为销售经理，你必须知道这个行业你所面临的竞争对手是谁，你所销售的产品谁也在卖，你的客户跟谁在做生意，而因为什么原因没有向你购买。作为物流主管，你必须用数据证明你所租用的仓库和使用的车队是最适合于你公司营运模式的。当然，公司的人事主管要帮助老板为任何员工的随时离职做好准备，要帮助老板向员工传递一个清晰的概念：公司任何员工对公司都是非常重要的，但缺少任何人，公司照样可以运营。

　　没有卖不出去的东西，一定要实现业内销售利润的最大化，是销售经理必须具备的信念。而没有买不到的东西，买回来的东西送到客户手里保证不退货，是作为一个优秀的采购经理应该具备的基本功；如果能从供应商那里拿到适当的账期而不是付现款，你作为采购主管才能称得上优秀；如果你对成本的控制在业内被交口称赞，你才有资格列入杰出采购经理的队伍。物流主管则不同，合理的库存控制，最佳的货物流动和客户的货物的合理配送能帮公司省下大批的钱，当然，这一切都应该基于遵纪守法的基础上。如果你比你的同行能实现更低的物流成本，更高的配送效率，更稳定可靠的按时到达率，你就是公司的一宝，当然也会成为猎头心目中的最佳人选。

　　当你把合适的人放到合适的位置上的时候，你要做的事情就是激发他们的斗志，让他们变得专注、执着，为能作出傲人的业绩感到自豪。而这种业绩出众而产生的自豪感是他得到公司内外敬重的基础。作为80,90后的这批员工，对被人认可，敬重的感觉甚至超过他们收入的增加。

　　也有贸易公司的老板反问我，我有一个非常棒的团队，有一群傲人的员工，但业绩同样上不去，这是怎么回事？我告诉他，一定是有问题，问题是他们的目标和方向感根本不明确。现在的这些80,90后，你光给他们指明方向还不够，你必须让他们清楚的明白和理解为什么要这样做，这样做对个人和对企业的好处是什么，有没有价值，否则他们在工作中更多的是服从，而不是倾注了激情。当你企业的发展方向和目标确定以后，一个企业的竞争力就来自于好多团队、团队员工的通力合作、激情和全身心的投入。

　　这里还忘记告诉大家一件事，即使你企业的目标确定了，你的员工已经富有激情，并且理解了公司要发展的方向和目标，你要做的事情，不是放马让他们自己干，你必须带。现在的80和90后非常年轻，他们往往在激情被调动起来后，发现缺乏阅历，缺乏对行业的理解，就像《孙子兵法》一样，士兵在看，将军在看，元帅也在看，但是不同的人看同一篇《孙子兵法》所得到的感受和理解是完全不一样的。作为企业领导的你拥有丰富的经验，即使你不具备丰富的经验，你也应该或必须找到富有丰富阅历的业内人士帮助你带人。我看到过一家贸易公司，招过不少高素质的员工，最后因为没人带，则离职而去。找到合适的人带不容易，但不找人带你的团队的成员肯定难以迅速成长。我个人认为，有人带的团队比你花巨资去外面请人来进行不接地气的培训更有价值。

　　80,90后的员工是有想法的。他们相对而言对金钱看得比较淡，但渴望进步。渴望出人头地。当你把他们的积极性调动起来以后，你必须带他们，在工作中不断的帮他们成长。

　　我认为，引导80,90后的员工坚持写客户访问报告，周/月工作计划和周/月工作总结是一件十分靠谱的事情。当员工提出要拜访一个客户的时候，你可以问他为什么要拜访这个客户，去的目的是什么，要拜访谁。回来以后要求他写访问报告，例如，他见到了谁，对方在公司里的层级和职务，是不是主要负责人，是否达到了你要拜访的目的，有没有什么意外的收获和惊喜。当然，你一定要求你的员工通过拜访了解你的主要竞争对手与这家客户的合作状况。同时希望得到这家公司对目前你们双方合作的一个评价，哪些地方是满意的，哪些地方是有待改进的。

　　至于周工作计划，你一定要求你的员工写出下一周要做的最重要的五件事，并且哪些是最急迫的。当一周结束的时候，要求他进行总结，列出完成率，如果没有完成或者只完成了一部分是什么原因导致不能顺利的完成。当然，这一周的意外的收获也要列进去。

　　就像高考复习一样，聪明的老师对学生的辅导基本上都是坚持三天一小考，五天一中考。目的很简单--摸底，学生到底学通了没有。如果你等到半年以后，临近高考之前突然考试，发现学生根本没有理解学进去，那绝对是一场灾难。周工作计划和总结要达到的也是同样的目的，就是不断的跟进，帮助你的员工进步，让他知道哪方面要改进，哪方面已经进步了。

　　80,90后的学生，他们从小在家里被长辈们宠着长大，自主/自觉的工作的动力不足，如果你放手让他们干，他们往往不知所措。所以采用这种方法来引导他们进步，你不会后悔。

　　坚持让员工写周工作计划和总结的另一个好处是，你可以了解你的员工他们的想法，他们对他们所从事工作的理解，他们是否理解了你对他们工作的要求，以方便你对他们作出适当的指导和引导。

　　我曾经在各类企业（国企，中科院，外企和民企）工作了几十年（作为员工，而不是老板），我深知被企业重视被领导尊重的感觉，我也深知服务于一个朝气蓬勃的企业所产生的自豪感，团结和谐一致，不互相抱怨的工作气氛对任何一个员工都是有吸引力的。当然，与企业的实际状况相匹配的福利待遇也是吸引有志青年的必要条件之一。

　　观察你的团队靠不靠谱有几个方面。第一，他们自己是不是互相经常抱怨或者在你面前告状。如果是，这样的团队战斗力和执行力令人担忧。第二，观察他们是不是好学。例如，争着报名参加一些全国性或者国际性的展会/会议；如果公司有业内知名的大佬过来拜访，你的员工显得异常的激动，希望能有面对面交流和学习的机会；他们业余时间多数花在提高自己的能力而不是打麻将，追电视连续剧；他们特别热心于研究他们所服务的客户，他们所销售的产品，他们所涉及的领域。如果你在这几个方面看到的是一个正面的回答，那么你的团队靠谱了。

　　打造一个梦幻的团队不容易，他首先必须与今后一段时间企业发展的方向相匹配。

　　我相信，如果你建立了一个良好的企业文化，一个不互相抱怨的工作环境，一个目标异常清晰，有奔头的并且可实现的愿景，如果你建立了内部员工的培养，培训机制，和令员工感到舒服的福利待遇体系，加上你和你的管理层所散发出的工作激情，我相信，这个梦幻团队正在向你走来。